情境领导®：关系过去，连结当下

领导力的核心是影响力。无论职位如何，领导者都是能够影响他人的人。有效的领导力是创建和维持高绩效组织的必要条件。领导力弱则会制造一系列削弱企业业绩的问题，包括资源管理不善，人员流动率高以及投资回报率下降。在当今竞争激烈的商业环境中，由于利益攸关，组织不能忽视培养领导者的重要性及其对企业的影响。企业必须为其领导者配备所需的工具方法和资源，以便熟练地应对日益多样化的劳动力和不断发展的全球市场的需求。首先应该从有效的领导力发展开始。情境领导®模型超越了文化和时代的差异，并为全球领导者提供了推动行为改变和提高生产力所需的技能。49年来，情境领导®模型使组织各级领导者能够更有效地影响他人。

历史&背景

情境领导®是由Paul Hersey博士在20世纪60年代后期开发的，经常被称为“有组织的常识”。Hersey博士最初的情境领导®模型，是建立领导者和被领导者之间的关系，作为框架来分析每种情境，模型基于：

•  领导者提供的指导和方向（任务行为）的数量

•  领导者提供的社会情感支持（关系行为）的数量

•  被领导者在执行一个具体的任务，职能或目标时所表现出的绩效准备度®水平

情境领导者学习展现出四种核心的、常用的和关键的领导能力

诊断：了解他们试图影响的具体情境的细微差别

适应：根据情境的变化来调整他们的行为

沟通：以对方能理解和接受的方式与他人互动

推进：管理走向更高绩效的流动趋势

情境领导®强调了执行的灵活性和简单性，使领导者准备好应对当今工作环境中普遍存在的最紧迫的挑战。

最初的情境领导®研究

一个模型，根据定义，应该是一个可重复的流程；必须在一致的基础上利用该模型才有价值。并且一个模型要始终如一地可以使用，它必须是实用的和简单的——又不过于简单化。从情境领导®模型衍生的概念、步骤、行动和结果是基于实际操作、真实商业世界和易于应用的，是经过实践测试的方法。Hersey博士综合了50年来对领导者和被领导者者行为的研究，开发了情境领导®模型。该模型为领导者提供了一个框架，使他们能够将自己的行为与他们试图影响的个人或群体的绩效需求相匹配。它是关于调整领导者用来匹配其他人的绩效准备度®，以执行具体的任务或职能的指导和支持行为。

在当今这个时代，思考这个问题似乎很奇怪，但是在最初的50年、对组织行为尤其是领导力发展的研究是不连续的、孤立和分散的。Frederick Winslow Taylor在科学管理中的研究发现（1911）与Elton Mayo在1930年代霍桑电厂（人类关系理论）得出的结论形成鲜明对比。俄亥俄州立大学（Ralph Stogdill，1948）和密歇根大学（Coch-French，1948）的同时研究产生了四种配置，确定领导者的方法，即提供一些体系和/或支持的某种组合。Douglas McGregor（1957）的研究提出，领导者对被领导者的假设是领导者行为背后的推动力（理论X，理论Y），而Abraham Maslow（1954），Chris Argyris（1964）和Frederick Herzberg（1966）则关注促成人类动机和发展的因素。这些不同（通常并列）的研究结论有助于Hersey博士用于开发情境领导®模型的基础研究，该模型首次发表于1969年。在看到这个模式为现实世界的领导者创造了积极的结果后，Hersey博士得出结论，没有不好的领导风格，他们都可以产生效果！领导力意味着学习何时使用何种风格来有效地影响他人。

模型是如何运作的

本质上，使用情境领导®模型（参见图1）的领导者从一项任务和负责执行该项任务的人员开始，然后询问：

•  这个人具备多少关于该项任务的知识，经验或技能？

•  这个人是否有信心，有承诺并有动力去执行这项任务？

对于这些简单问题的回答产生了四种能力和意愿的组合（绩效准备度®），领导者可以以此作为出发点：

领导者然后根据以下因素确定领导风格：

工作或指导行为：领导者在多大程度上参与定义角色，构建活动以及提供什么、在何地、在何时、如何做，以及如果涉及多个人，谁将为特定任务做什么。

关系或支持行为：领导者在多大程度上参与双向沟通，促进互动并积极倾听。

工作和关系行为的各种组合定义了领导者可以采用的四种领导风格，具体取决于对所涉及任务的绩效准备度®的评估：

领导力的有效性取决于领导者评估个人绩效准备度®的能力，并根据具体情况采用适当的领导风格。例如，与具有数年经验的员工相比，一个没有足够知识和经验来执行任务的新员工需要更多的指导。如果领导者委派一个新员工在没有指导的情况下执行任务，那么员工很可能表现得糟糕，最终会感到沮丧和失落。但是，如果领导者提供适当的细节和指导，那么员工就将感受到被赋予了有效执行任务的能力。但是，领导者不能简单地只提供指导行为而不提供某种程度的支持行为。需要多少？它确实取决于具体情况，这正是情境领导®模型可帮助领导者来确定的。

情境领导®的益处

情境领导®的核心是让领导者理解有效的领导风格和被领导者为某个具体任务而展示的绩效准备度®水平之间的关系。通过跨组织的领导者们：一线经理、个人贡献者甚至团队之间的应用，情境领导®利用任务具体性作为领导者最大限度发挥其影响力的相关机制。

情境领导®的益处：

•  是一种多方向模型，可用于组织中对上、对下和跨组织的影响力

•  创建一种共同的绩效语言

•  加快员工发展的步伐和质量

•  是一个可重复的流程，您的领导者可以利用这个流程有效地影响他人的行为

•  利用任务具体性作为机制，领导者通过这种机制最大发挥其影响力

•  解决员工正在发生的绩效发展或倒退的情况

跨时代影响

虽然有人推测，与前一代工作者相比，千禧一代在工作场所的动机有很大差异，但美国领导力研究中心和美国培训产业公司的研究表明，情境领导®的基本原则对领导年轻工人同样重要。 这项研究表明，从新聘用的千禧一代到即将退休的婴儿潮时期出生的一代，领导者和被领导者都将影响力视为目标导向行为的主要驱动力情境领导®考虑了典型员工的整个生命周期 - 从学习新技能的、需要指导和支持的新员工到经验丰富的、可以执行他或她很久以前就掌握技能的员工。无论员工的年龄或技能水平如何，情境领导®模型都会为领导者提供了一个框架，以适当地参与和影响被领导者的行为。

文化差异的影响

根据Advantis Research and Consulting进行的研究，情境领导®已被证实可在全球的领导者中提升技能。无论领导者是在北美、南美、欧洲还是亚洲，情境领导®的优势始终如一。不管我们是在谈论巴西、中国台湾地区还是比利时的经理，他们通过这个模型实践获得领导能力。随着婴儿潮一代因退休而退出劳动力市场，情境领导®已经为我们新鲜的和新兴的领导者 提供了有效和高效的工具和思维策略，缩短了学习路径并改善了我们的培训流程。 这种通用性背后的原因是：情境领导®模型使用了一种通用的领导语言，超越了文化和时代等差异的边界。实施该模型需要领导者建立目标，评估绩效准备度，并在具体的环境和工作环境里确定适当的领导风格。即使当试图影响跨国员工的行为时，其中互动可能受到文化／语言差异的影响，领导者也可以应用情境领导®来引导具体的情境或者互动。随着我们的组织越来越扁平化，我们看到影响力的重要性越来越突出 。 非正式网络是许多组织完成工作的关键，我们也不例外。 在许多情况下，影响力可以比层次结构更快速，更有效地推动业务发展。

跨业务的影响

在分析各职能部门的影响力时，领导技能最常用于涉及组织内外高度人际互动的职位。影响力培训可以使整个组织的所有职能领域受益，在人力资源，销售，客户服务和营销部门中，影响力技能尤为重要。在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要确保员工在与客户们和供应商互动时拥有有效的领导技能。在多项研究中，美国领导力研究中心和美国培训产业公司的研究发现，影响力对于领导各类行业的员工，工作角色和工作安排以及各种知识型员工都很重要。无论被领导者是从事高度复杂的工作和远程工作，还是从事相对基础的工作和紧密团结的团队，情境领导®都是通用的 – 而且普遍有效的。

驱使行为改变

领导者不仅仅通过一次或两次互动影响员工的行为。相反，产生积极影响力是一个持续的过程，需要随着时间的推移、在一致的基础上周到地应用影响力相关的策略。情境领导®认识到，一个有效的领导者，无论在任何级别，都必须能够改变行为，因为它不仅适用于成功完成手头的任务，而且它可以鼓励员工抓住新的挑战和发展机会。领导专家Jim Collins的研究表明，伟大的领导者懂得“抓住以正确的方式激励正确的人的机会和建立组织动力”的重要性。通过确定影响每个人的最合适方式，一次机会就提升一名员工的绩效……领导者可以提升整个公司的绩效 。

但是，当公司正在经历变革时呢？根据美国领导力研究中心和美国培训产业公司的研究，下列组织权力资源是最关键的：

参照权力：领导者随着时间的推移所显示出的行为，赢得员工信任和尊重

专家权力：领导者积累了相关主题的知识和经验

法定权力：领导者有能力奖励，约束并做出与其职位或头衔相关的适当决定

归根结底，领导力是推动变革的主要途径，组织能力是推动领导力发生的燃料。

提高员工参与度

虽然有影响力的行为是情境领导®的重要结果，但肯定不是唯一的结果。美国领导力研究中心和美国训练产业公司最近重新确认的研究表明，当领导者的任务或指导行为与被领导者的需求相匹配时，被领导者很可能会对其工作满意度更高，他或她所从事的工作有更高的意义感，以及改善工作与家庭的平衡。同时支持性行为对被领导者的参与度也很重要，确保被领导者获得适当数量的正式和非正式认可是最关键的。此外，Marcus Buckingham和Curt Coffman的研究表明，优秀的管理者可以创造并维持员工的满意度。他们的研究表明，最优秀的管理者将每个员工都视为一个人，并选择关注员工的优势而不是弱点 ——这正是我们的研究表明的，被领导者是如何回应有效领导者的影响力尝试的问题。

情境领导®将绩效放在具体情境下看，要求领导者根据具体任务和工作环境评估绩效。领导者应经常重新评估个人的表现，以便在指导和支持方面继续满足他们的需求。随着员工的进步，领导力实践应该不断发展并反映这种进步，因为一旦员工成熟并对自己的角色、责任和任务越来越熟悉，曾经是适量的任务指导就会成为员工不满的来源。如未能改变领导风格，会对员工的参与度和绩效产生负面影响。

动机因素

员工是独一无二的。激励某一个人的动机可能是削弱另一个人的。情境领导®承认这些差异，并考虑每个员工的具体任务的意愿是不同的。Daniel Pink从几十年来关于人类动机的科学研究中得出结论，高绩效和工作满意度的秘诀主要是内在的 —— 源于我们需要自我指导，学习和掌握新技能，以及做一些有意义的事情。在选择领导风格时，情境领导®会考虑员工的动机水平。例如，一个积极主动的员工需要的辅导要比没有积极主动性的个体少。由于动机主要来自于个人内部，所以领导者必须了解什么激励了他们的员工——减轻员工参与度和生产力下降的风险。

信任的力量

赢得他人的信任是领导者每天都需要进行的投资。它不能通过培训课程，晋升或提高职位获得。领导者必须时刻注意他们的言行，因为所有来之不易的信任都会在一次行动（或不行动）中被焚毁。信任和信誉是有效领导的核心原则。员工必须对领导者能带他们出成果的领导能力有信心。另一方面，不信任可能会成为“低满意度，低绩效和员工流失”的滋生地 ——这些都会对组织的基本面产生负面影响。建立和维持强大的参照权力基础有助于领导者与他们试图影响的人建立信任。 没有信任，领导者将无法有效地管理变革。

此外，管理理论家Simon Sinek认为，一个杰出的领导者就是能让员工感到安全和有保障的人。人类需要安全感。当我们感到安全的时候，自然的反应就是信任和合作。通过支持员工，无论他们落在绩效准备度®区间中的何处，领导者都在建立一种信任文化，培养愿意超越自我的员工。

今日影响

当今的工作场所处于不断变化的状态。 随着组织从结构上的自上而下的层次结构转变为更加协作和以团队为中心的动态，对各级领导者的需求不断增长。在这个复杂和不断发展的工作场所文化中，我们都是领导者。我们都能激发和激励他人采取行动。现在，我们比以往任何时候都需要具备技能的领导者来成功地进行跨业务的合作。事实上，领导力专家John Maxwell表示，“99％的领导力不是来自高层，而是来自组织的中层......即使我们不是副总裁或首席执行官，我们所有人都可以有效地领导。”将这一点放在上下文来看，领导力是个人试图在组织中向上影响、向下影响和跨组织的影响，最终通过推动各个方向的真实行为变化来影响业务成果。

情境领导®可以为领导者和管理者提供必要的工具来影响他人，并帮助他们适当地培养和运用其能力去感染和影响变革。随着企业努力变得更加灵活，并且以更快的业务速度响应变化，领导者越是必不可少。虽然“权力”两字经常在商业上受到诟病，但它可以是影响力的积极推动力。无论是向上、向下还是跨组织，有效的影响力技能都可以使领导者积极影响他人的行为，制定战略决策，管理冲突并影响变革。关于影响力的领导力培训可以是一种强有力的方式，使领导者能够更好地理解为什么他们自己试图指导行为成功或失败的原因。有了这些知识信息和工具，领导者就可以更有效地在整个企业中进行协作，在组织绩效方面发挥作用。