优秀Leader的“最强人设”：因人施策
发布日期：2025-09-04
领导力其实是影响力。去领导别人，本质上就是去影响别人，这种影响不仅仅是“向下”的（带领团队成员），还可能是“平行的”（跨部门协作），甚至是“向上的”（与上级有效沟通）。而要发挥影响力，就需要清楚：领导力并非抽象的口号，而要落在具体可见的“行为”上。
我们在培养领导者的过程中，往往会强调四个方面：行为、态度、思维和意志。其中，情境领导®关注“行为”，简单来说就是：视情况而定的领导行为。为什么要“视情况而定”？因为在一个组织中，可能同时存在经验丰富的业务支柱、缺乏信心的优秀员工，以及刚刚入职的新同事等。每个人的发展阶段不同，所需要的领导方式也必然不同。
举例：
李经理和陈经理都很关心刚入职不久的小赵，但李经理认为要通过“磨炼”让小赵成长，而陈经理则选择用“鼓励与帮助”推动小赵进步。态度一样，行为不同，究竟哪种方式更好？答案取决于小赵的个性和当下的发展阶段。
情境领导®模型这一源于组织行为学与领导力发展的经典模型，凭借其实用、易懂、基于常识且便于记忆的特点，在全球范围内深受欢迎，自诞生以来已历经50余载实践检验。截至目前，已有超过1500万管理者参与过情境领导®的各类培训，亲身体验其在实际管理工作中的价值。
通过4句精炼却充满智慧的“金句”，走近情境领导®的精髓，重新理解领导力的本质。
Part1:无论职位高低，每一位员工都需要在变化中具备一定的“领导能力”
过去，领导力培训几乎只针对那些晋升到正式管理职位的人。但如今，许多组织已不再局限于此。越来越多的企业意识到，无论职位高低，每一位员工都需要在变化中具备一定的“领导能力”——无论是向上管理、横向协作，还是面对团队成员。
通过开放对话对齐目标，坦诚面对执行中的障碍，动态协调资源与路径，最终在协作中实现共同成长。这种“去中心化”的领导模式，正是情境领导®模型跨越50多年依然有效的关键。
Part2：领导力与成就（目标、任务、期望结果、目标成果）紧密相连
“如果你不知道要去哪里，任何一条路都可以带你到达那里！”这句话是来自经典作品《爱丽丝梦游仙境》中的一个令人难忘的场景对话，曾被保罗·赫塞博士（领导力研究中心和情境领导®模型的创始人）用来引用在讲授情境领导®方法论的第一步（确定目标任务）时。
▪️ 领导力的成长和发展始于清晰的目标。一个清晰可衡量的目标，是有效领导行为的起点。此外领导力与成就（目标、任务、期望结果、目标成果）紧密相连。
领导者必须花时间积极思考需要完成的目标、任务或活动。但现实中，很多项目之所以失败，往往不是因为执行力不够，而是因为目标不清晰、方向混乱，领导者急于“行动”，却忽略了最重要的出发点。
Part3:作为领导者，最自相矛盾的行为莫过于试图以完全统一的方式对待每一个人！
在讨论领导力时，经常被提及的两个词是“一致性”和“灵活性”。保持一致性对领导者来说非常重要！
那些优秀且保持一致性的领导者会：
恪守诚信
坦诚相待
对上级、同事如此，在给予绩效反馈时亦然。
坚持学习
在提升自我技能和洞察周遭事务方面，他们始终是众人效仿的榜样。
另一方面（这也是情境领导®方法论的核心价值），当需要影响个人或团队来完成任务时，优秀的领导者往往具有灵活性。无论他们最习惯或最自然的风格是什么，具有灵活性的优秀领导者都能做到：
▪️ 对缺乏经验或信心的员工，给予明确指导；
▪️ 对能力成熟、意愿高的员工，给予授权与信任；
▪️ 对介于两者之间的员工，给予协作、鼓励与反馈。
情境领导®的精髓在于：因势利导，量体裁衣，根据不同的情境灵活调整自己的领导方法。
Part4：领导力永远不会结束
如果在工作环境上很多事情保持静止不变，领导也许可以“一劳永逸”。但现实恰恰相反：
组织在变
当组织经营良好时，组织会扩张、增加人员并考虑开展新业务。当组织经营状态不佳时，组织会削减开支、规避风险并进入生存模式。所有这些组织动态都会对员工的工作能力和工作意愿产生重大影响。
工作在变
技术的快速迭代与业务的持续升级，正在不断带来新的挑战和学习需求。要保持与时俱进，本身就是一项艰巨的任务！随着科技进步和绩效标准的提升，许多技能往往比我们想象中更快被淘汰。所谓“精通”，其实是一个不断变化的目标。
个人在变
但凡说过“工作问题留在职场，家庭问题留在家里”这种话的人，想必对二者都知之甚少。事实上，家庭面临的挑战——无论是财务压力、离婚变故、亲人离世，还是健康问题等等——都深切影响着每一位员工的信心与敬业度。
情境领导者深刻理解组织、工作、个人始终处于动态变化这一事实。他们深知自身需要持续调整领导策略、适应不断变化的环境与团队需求。这既是情境领导®的核心，也是其卓越之处。而情境领导®模型之所以历久弥新，也正因为它鼓励领导者持续感知、适时调整。